ЦБ оставил в штате менее 50 тысяч сотрудников
В Банке России продолжают сокращать, точнее оптимизировать, численность персонала. Сейчас в регуляторе трудятся уже менее 50 тыс. человек, а скоро в ЦБ останутся 43,5 тыс. человек. Об этом, а также о кадрах в финансовой сфере и в Центробанке рассказывает в эксклюзивном интервью News.ru заместитель председателя ЦБ Руслан Вестеровский. Он также делится советами успеха.
— Какие тренды в сфере управления персоналом на финансовом рынке в целом и в Банке России Вы видите?
— Сейчас растёт спрос на высококвалифицированных профессионалов в сфере финансовых технологии, IT. У компаний постоянно возникает потребность в новых компетенциях сотрудников. Причём, специалисты нужны немедленно или, как говорят «ещё вчера», а полностью удовлетворить спрос за счёт выпускников вузов невозможно. Именно поэтому на новый уровень для всего финансового рынка выходит тема корпоративного обучения.
Нужно учить или дотягивать до требуемого уровня уже работающих специалистов, параллельно создавая базу для подготовки профессионалов в этой области с нуля. А это значит, что если раньше компании могли позволить себе не инвестировать в обучение, развитие, в карьерное планирование, то сейчас они должны это делать.
— Как этот вопрос решается в Банке России?
— Мы стремимся стать высокотехнологичным регулятором, поэтому мы стараемся реагировать на происходящие на финансовом рынке изменения и, более того, сами их инициировать. И все процессы, которые происходят на этом рынке — развитие финансовых технологий, рост актуальности вопросов кибербезопасности, формирование национальной платёжной системы — напрямую влияют на нашу кадровую политику.
В том числе мы активно инвестируем в обучение и развитие наших сотрудников. Два с половиной года назад у нас был открыт Университет Банка России, и это позволило выстроить процесс обучения по всем направлениям более системно и с большей эффективностью.
В университете есть программы по самым разным направлениям — от специальных узкопрофильных до общеобразовательных, направленных на развитие менеджерских качеств. Это, например, программы в сфере IT, банковского регулирования, макроэкономики и программы по навыкам ведения переговоров, управлению командой или публичным выступлениям. Они формируются при активном участии структурных подразделений, а учиться можно как очно, так и онлайн.
Возможность получить знания и навыки не только по hard-компетенциям — это тоже один из трендов. В качестве тренеров и спикеров мы привлекаем ведущих российских и зарубежных учёных, топ-менеджеров крупнейших компаний, представителей органов власти. Также у нас хороший пул внутренних тренеров, в том числе по ряду программ и мастер-классов презентации делают первые лица ЦБ — председатель, заместители председателя, директора департаментов. Процесс обучения идёт непрерывно, одновременно в нескольких потоках по разным направлениям. Всего за последний год в университете прошли обучение более 27 тысяч человек.
Мы видим, как в этом направлении работают центральные банки других государств, крупные частные компании, обладающие мощными учебными центрами. Наша задача — сделать Университет Банка России учебным заведением международного уровня и центром экспертизы в финансовой сфере.
— А для «внешних» людей университет откроете?
— У нас есть направление по обучению представителей рынка и органов государственной власти. В прошлом году мы обучили около 1500 сотрудников микрофинансовых организаций, чтобы обеспечить более легкий и эффективный переход этого рынка на единый план счетов и отраслевые стандарты бухгалтерского учёта. В этом году стартует большой проект по обучению кассовых работников розничных сетей. Такие программы в конечном счёте направлены на то, чтобы финансовые организации повышали качество своих услуг для потребителей.
В то же время становиться университетом в классическом понимании этого слова мы не будем — это уже выходит за рамки наших задач. Многие сотрудники Банка России ведут преподавательскую деятельность в высших учебных заведениях, тем самым мы способствуем повышению качества подготовки специалистов для финансового рынка. Мы работаем со школьниками, проходящими обучение в образовательном центре «Сириус», берём на стажировку в Банк России студентов старших курсов ВУЗов. В 2018 году студентов на стажировку принимали 4 департамента, в 2019 — более 20, причём не только в Москве. Некоторых выпускников по итогам стажировки приглашаем присоединиться к нашей команде.
— Для современных работников — особенно молодых — остро стоит вопрос мотивации. Какие подходы использует в этом плане Банк России?
— Мы создаем гибкую систему мотивации. Это и конкурентоспособная система вознаграждения с фокусом на результат, и другие стимулы, не обязательно материальные.
Блоки нематериальной мотивации — это вообще очень важное направление. В арсенале руководителей подразделений может быть более 30 мотивационных инструментов, в том числе касающихся ежедневной работы — например, как правильно выстроить взаимодействие с сотрудниками, ставить перед ними задачи, стимулировать их к профессиональному развитию.
Мы ежегодно проводим конкурс, который предусматривает индивидуальные и командные номинации для сотрудников разных уровней за успешно реализованные проекты и командную работу. В нём есть специальная номинация «Прорыв года», она поддерживает начинания и успешную работу тех, кто не так давно пришел в Банк России. Есть и ежеквартальные конкурсы. Такие вещи стимулируют здоровый дух профессиональной конкуренции.
Что касается оплаты труда, то здесь система должна быть такой, чтобы, с одной стороны, учитывать как можно больше параметров, а с другой — дать возможность сотруднику легко понять, какой доход он будет иметь.
— Кстати, а что Вас мотивировало к переходу на работу в ЦБ? Вы ведь до этого в бизнесе трудились.
— Это были точно не финансовые мотивы, частный сектор в этом смысле более конкурентен. Но здесь есть очень масштабные задачи, очень сложные. Они становятся мощным стимулом для дальнейшего профессионального развития, задают тебе новую планку. В конце концов, это просто интересно. Это было моим главным мотивом.
— В ЦБ идут сокращения, сколько сейчас человек работает в регуляторе? Не боитесь ли Вы, что за заданным вами трендом будут слепо следовать участники финрынка?
— У каждой организации своя модель ведения деятельности, поэтому наши поднадзорные должны выстраивать свои бизнес-модели, в том числе и в сфере HR, ориентируясь на себя, на стратегии компаний. Перед началом процесса оптимизации мы проанализировали и оценили свои бизнес-процессы — посмотрели, какие функции дублируются, какие можно автоматизировать, перевести из бумажного в электронный вид. И уже на основе такого анализа делали выводы о возможности оптимизации численности персонала. На пике было почти 100 тыс. человек, после завершения трансформации ожидаем — 43,5 тыс., сейчас — чуть меньше 50 тыс. При том, что в некоторые высокотехнологичные подразделения, например, в департамент информационной безопасности, департамент финансовых технологий, хабы по IT-разработке мы набираем новых специалистов.
— Как считаете, где тонкая грань между повышением эффективности бизнес-процессов, качественным управлением персоналом, связанным с сокращением, и между социальной ответственностью перед тысячами (как в случае с ЦБ) людей?
— Что касается нашей оптимизации: у нас достаточно высокий средний возраст сотрудников, много людей, которые перешагнули пенсионный рубеж. Чтобы помочь нашим пенсионерам найти применение их опыту, мы прорабатываем идею волонтёрства, когда бывшие сотрудники Банка России будут помогать нам в повышении финансовой грамотности граждан, в борьбе с недобросовестными практиками. Первые такие пилоты мы уже сделали.
Ещё у нас есть программа сопровождения увольняемых — «аутплейсмент». Мы предлагаем помощь в поиске работы, обучение технологиям поиска, карьерное консультирование и так далее.
— Существует ли практика планирования или прогнозирования изменений в составе руководства ЦБ высшего и среднего звена?
— Для любой организации наличие кадрового резерва, своеобразной «скамейки запасных» на ключевые позиции критически важно. Создание и развитие такого резерва — это тоже один из наших приоритетов. В прошлом году мы сформировали пул будущих управляющих нашими отделениями. И уже около десяти коллег из этого пула были назначены.
В центральном аппарате за прошедший год назначены 12 директоров департаментов. Часть из них являлись сотрудниками Банка и получили продвижение, часть — пришли извне. Мы стараемся держать правильный баланс внутренних и внешних кандидатов на ключевые роли. В нашей HR-стратегии, при прочих равных, предпочтение отдается внутреннему кандидату.
Кстати, у нас есть корпоративный портал, на котором существует раздел «Вакансии». Там публикуются в том числе и вакансии старшего менеджерского уровня. Это значит, что работник, который заинтересуется такой должностью и сочтёт, что отвечает заявленным к ней требованиям, может отправить заявку, его кандидатуру будут рассматривать.
— Внутренний HH.ru?
— Да, примерно так. Это даёт сотруднику возможности двигаться не только по вертикали, но и по горизонтали — в смежные функции. Также мы сейчас развиваем кросс-региональные перемещения. Строить свою карьеру, конечно, можно в своем регионе, но если ты мобилен, это можно делать быстрее, с учётом нашего территориального представительства.
— А сам ЦБ насколько привлекателен как работодатель?
— Банк России находится на верхних строчках в рейтингах работодателей. Я уверен, большую роль в этом играет и то, что рынок видит, какие изменения у нас происходят, как мы развиваемся. Думаю, работа в Центробанке интересна для специалистов, которые работают в финансовой сфере, с точки зрения профессионального роста, самореализации.
— Что бы Вы порекомендовали молодым специалистам, чтобы быть успешными?
— Я порекомендовал бы всем, кто работает на финансовом рынке, хотя это актуально и для других сфер, во-первых, быть конкурентоспособным — это значит обучаться на протяжении всей своей жизни. Не 5 лет в университете, а постоянно подтягивать свой профессиональный уровень. Поэтому задача, в том числе университетов, корпораций, компаний, банков — дать условия для развития. А задача сотрудника — проявлять усердие в обучении и самообучении, во-вторых, развивать стратегическое мышление — это одна из самых дорогих компетенций на рынке труда, в-третьих, обладать навыками работы в условиях неопределённости, в-четвертых, развивать эмоциональный интеллект, он занимает также существенный блок в профиле успешного сотрудника. Ну и, конечно же, нельзя забывать об инновационности — способности генерировать идеи и создавать новое.
Автор: Михаил Тегин